Carriers: a mayor tamaño, peor atención

Heme aquí, sentado en una sucursal de un carrier móvil, cuyo nombre me reservaré por aprecio a los miembros del team de atención en redes sociales (me llevo con los SM Teams de 3 de los 4 carriers del país, so no traten de sacar conclusiones porfa). Aquí, sentado, veo cómo un tipo alto, caucásico, vestido casual pero que se nota elegante, con un hablar que denota educación, perfecta dicción, y un tono amable, le dice al que lo recibe que tiene un problema con su cuenta de celular y que ya van repetidas ocasiones en las que trata de resolverlo sin éxito. Tras varios minutos de demora, mientras yo probaba la configuración de los APNs de unos equipos, escucho cómo el tipo sube el tono de voz y, ya molesto, empieza a quejarse, aún con una impecable pronunciación, de lo inconsistente que le dice el representante de la empresa[en adelante, rep].
Éste le dice primero, según entendí, que tome un número y pase automáticamente, saltándose la fila, al primer agente de servicio al cliente que quede desocupado. Cuando el cliente le pregunta “¿y qué hago cuando los que están en fila, molestos, me reclamen por robarles el turno?”, el rep le dice que simplemente les ceda el turno y espere que lo llamen. El tipo, con justa razón molesto, le dice de nuevo y en voz alta “¡pero decídete, hombre! ¿espero que me llamen o paso al primero que quede libre?” a lo que el rep contesta “pase al primero”. De nuevo, el tipo le pregunta “¿entonces tú vas a lidiar con los clientes molestos a los que, por instrucción tuya, me les estoy ‘colando’?” y el rep, de nuevo, le contesta “no, espere su turno”. Más allá de esto, no vale la pena contar. Con esto tenemos suficiente para analizar lo que sucedió.
Primero: hay que contratar a gente que tenga sentido común para eso. Si esto implica pagar 100 dólares más al mes [aprox. $1,848 más al año, incluyendo prestaciones] a ese puesto para poder conseguir mejor personal, so be it. Creo que es más que apropiado que una empresa gaste invierta en recurso humano apto para representarle. Y eso es lo que esta gente hace, y muchos no lo entienden. No es cuestión de “no la tomes con el/la muchacho/a, que no tiene la culpa” – ese “muchacho” es la cara de la empresa; therefore, para mi, él/ella ES LA EMPRESA! (OJO: Con esto NO quiero decir que hay que tratarlos mal. No es lo correcto ni lo ideal. Pero entiéndase que es responsabilidad de LA EMPRESA, y no del cliente, poner personal apto a la disposición del cliente y también, de igual importancia, darle a ese personal las herramientas necesarias para poder brindar una atención completa al cliente.)

SEGUNDO: Hay que diseñar un flujograma donde se explique claramente cómo se debe proceder en cada caso. Este tiene que ser lo más explícito posible para que se le simplifique el trabajo al rep, independientemente de qué tan “apto” sea para el puesto. Debe ser totalmente foolproof. Además, e igual de importante que lo anterior, es ENTRENAR debidamente a los reps en el uso del flujograma para que este sea de real utilidad a la hora de resolver problemas con los clientes. Lean lo que dije. RESOLVER PROBLEMAS. No sólo reportarlos, registrarlos, procesarlos, y mandar al cliente a su casa. O que vuelva al día siguiente o a las 2 horas.
TERCERO: Empowerment. Esto sólo se puede dar si a) el rep tiene sentido común (responsabilidad del proceso de reclutamiento y selección del departamento de RRHH) y entiende no sólo el problema del cliente, sino también la manera más económica/rápida de resoverlo desde el punto de vista de la empresa, y b) si la cultura de la empresa lo permite. [Si esto no se da, no pienses en el servicio al cliente sino que empieza a trabajar a nivel organizacional].
Quien atiende directamente a los clientes TIENE que poder resolver los issues de los clientes en la mayoría de los casos, sin necesidad de escalarlo a un supervisor, demorar al cliente, o pedir permisos para actividades que, ya por observación, dejan ver que son rutinarias. Recuerdo que, recién salido de secundaria, cuando yo trabajaba como rep telefónico en un centro de llamadas, una de las métricas era el FTR Rate, y significa First Time Resolution. Basicamente mide la cantidad de problemas que fueron resueltos al primer contacto del cliente con la empresa en comparación a la cantidad total de contactos de clientes para reportar problemas. Siento que éste es uno de los mejores indicadores dentro de una empresa para identificar si los procedimientos de verdad son justificados y funcionan o si toca hacer una revisión de procesos.
EXTRA: Hablando de carriers, ¿alguien sabe por qué carajos ellos no tienen equipos nunca? De verdad no encuentro manera más estúpida de perder una venta que no tener unidades en existencia. No, no hay excusas. NO. Sí, tú, amigo/a del departamento de compras de un carrier de la localidad, es contigo, muchacho/a! No me hagas ni un sólo comentario, porque eso sí que no tiene perdón de Dios! (ok ok, vale. Me pasé un poquito. Pero es cierto.)
¿De verdad esperas que crea que ustedes no pueden usar al mismo tipo que hace los pronósticos financieros en los cuales basan sus metas para el siguiente año fiscal para hacer los pronósticos de ventas de cada equipo por modelo, sumarle un 5% de unidades just-in-case (que después pueden quemar facilmente en promos), y así no quedarle mal a los clientes que están así:

??????????????????????????

No insulten a este humilde servidor ni a sus 4 lectores respondiendo que sí a esa pregunta. Si lo hacen, sólo dejarán ver lo mediocres que son al no ser proactivos y tratar de hacer entender a la empresa que eso #EsJustoYNecesario, o lo poco persuasivos que son; tanto así que necesitan ir a cursos –o a negociar con buhoneros!!! ¡Por favor!

Y bueno, no sé, esto es lo que creo yo respecto a (algunos de) los problemas que, como cliente, tengo con los carriers. There. I said it.

Ok, ahora su turno, chicos. Cuéntenme aquí abajito en los comments sus historias tipo #PelículaDeTerror con carriers. Y gracias siempre por leer =)

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